De kracht van het familiebedrijf

Tekst: Gerrit Tenkink
Foto’s: StockSnap, Nattanan Kanchanaprat en Max

Daar waar het imago van familiebedrijven in de jaren negentig van de vorige eeuw nog negatief was en familiebedrijven werden geassocieerd met ‘stoffig’, ‘saai’ en ‘onprofessioneel’, veranderde die beeldvorming vanaf de eeuwwisseling. ‘Betrouwbaar’, ‘trots’, ‘loyaliteit’ en ‘korte lijnen’ zijn de steekwoorden die dan naar voren komen.

Wat de kracht van familiebedrijven is, werd deze middag verduidelijkt door professor Roberto Flören, RSM Leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij liet aan de hand van een groot aantal sheets zien wat de kracht is, maar ook het gevaar kan zijn.

Kracht

Volgens Flören doen familiebedrijven het over de hele wereld gezien beter dan anders georganiseerde bedrijven. Hoe dat kan? Hij noemt meerdere factoren. “De stabiliteit is in grote mate te danken aan het rentmeesterschap. Oftewel: je krijgt het bedrijf van de vorige generatie en je geeft het door aan de volgende generatie. Die stabiliteit en verantwoordelijkheid wegen zwaar. De kinderenzijn al van jongs af aan bij het bedrijf betrokken en daardoor ontstaat een hechte band met het bedrijf. Vaak ook is sprake van een platte organisatie en dat geeft duidelijkheid. Ja is ja en nee is nee. En over het algemeen is personeel tevredener en blijft langer bij het bedrijf, zo blijkt uit onderzoek. Ook in tijden van recessie. Dat zorgt voor stabiliteit.”

Familiebedrijven zetten niet graag de luiken open, daarom is het belangrijk om de eigen kritiek te organiseren

Financiering

Uit onderzoek blijkt verder dat beleggingen in Europese familiebedrijven vanaf 2006 per jaar gemiddeld 3,6 procent meer opbrachten dan een investering in een niet-familiebedrijf. “We zien dat bij familiebedrijven meer aandacht is voor de lange termijn. Het salaris is niet gekoppeld aan de beurskoers. De betrokkenheid van de directeur van een familiebedrijf is over het algemeen groot te noemen. Het bedrijf staat synoniem aan zijn carrière, hij heeft kennis van zaken en het personeel ziet voor wie ze werken. Daarnaast onderhoudt de directeur een nauwe band met zijn aandeelhouders, in veel gevallen familieleden. Bij een familiebedrijf staat de directeur gemiddeld 22 jaar aan het roer. Bij een beursgenoteerd bedrijf gebruikt de directeur het bedrijf als een stap in zijn carrière. Het betekent dat hij daar gemiddeld na 4 tot 4,5 jaar weer weg is.” Over het algemeen is bij het familiebedrijf sprake van een andere manier van financiering, al maakt Flören daar wel een kanttekening bij. “We zien dat er veel geld in het bedrijf blijft zitten, al zou het beter zijn om een deel van de winst ergens anders neer te zetten”, zegt Flören.

Innovatie

Innovatie is binnen het familiebedrijf een belangrijke drijfveer en garantie voor succes, ook op langere termijn. Bij een kwart van de familiebedrijven gaat 5 tot 9 procent van de jaaromzet naar innovatie. Bijna 9 procent van de bedrijven besteedt meer dan een derde van de omzet aan innovatie. Bij een derde van de familiebedrijven zit 90 tot 100 procent van het familievermogen vast in het bedrijf. Dat betekent dat het geld niet direct beschikbaar is, of niet wordt vrijgemaakt voor innovatie en dat is een bedreiging. Flören zegt dan ook: “Zorg dat je openstaat voor externen, zoals bijvoorbeeld een Raad van Commissarissen of en Raad van Advies. Externe raadgevers die emotioneel gezien iets meer afstand hebben van het bedrijf kunnen een beter objectief advies uitbrengen, waarom bijvoorbeeld een bepaalde investering noodzakelijk is.” Toch zien ook de eigenaren van familiebedrijven de waarde van innovatie. Onderzoek toont aan dat 79 procent bereid is om af te zien van dividend als dat innovatie stimuleert. Bij niet-familiebedrijven is 60 procent van de financiers daartoe bereid.

Duurzaamheid

Duurzaamheid is op te delen in vier dimensies: economisch, ecologisch, sociaal en goed bestuur. Uit onderzoek blijkt dat bij familiebedrijven vooral het sociale beleid (gezondheid en welzijn van de medewerkers, maatschappelijke betrokkenheid en diversiteit) en goed bestuur (bedrijfscultuur, integriteit, voorbeeldgedrag) een belangrijke rol spelen. Ecologisch en economisch beleid zijn veel minder belangrijk. “Wat bedrijven motiveert op het gebied van duurzaamheid, is toch de zorg voor toekomstige generaties, familiewaarden en verbondenheid met de regio”, aldus Flören.

Marketing en communicatie

Als het aankomt op marketing en communicatie zijn het niet de familiebedrijven die vooraan staan. “Ze zijn vaak te bescheiden”, aldus Flören. “Ze geven volop aan goede doelen, meestal in de directe omgeving, maar laten dit te weinig naar buiten toe zien. Laat zien dat je maatschappelijk betrokken bent, want dat biedt kansen bij klanten, leveranciers en op de arbeidsmarkt. Maar dat kwartje is bij veel bedrijven nog niet gevallen.”

Laat je maatschappelijke betrokkenheid zien. Dat biedt kansen bij klanten, leveranciers en op de arbeidsmarkt

Niyata Academy

Na de presentatie van Flören was het de beurt aan enkele familiebedrijven om te laten zien hoe zij zich positioneren in de markt. Een daarvan was het Utrechtse bedrijf Niyata Energy. ‘Alles is familie en familie is alles’ is er op hun website te lezen. Het bedrijf is gespecialiseerd in duurzame energieoplossingen en won onder andere de FD Gazellen Award in 2022 en 2023 en is genomineerd voor de Techniek Unie Award in 2024.

Vader Dursun Kiliç is de oprichter van het bedrijf, met zijn zonen Tansel en Yasin als tweede generatie aan het roer. Deze middag waren Tansel en Yasin aanwezig om de visie van hun bedrijf toe te lichten. Wat bij dit bedrijf opvalt is de sociale kant, de liefde en aandacht voor het personeel, de typische waarden die ook Flören bij zijn presentatie benadrukte. Het bedrijf van Tansel en Yasin Kiliç maakt er volop gebruik van. “Wij werken niet met zzp’ers, want daarmee kun je de kwaliteit van je werkzaamheden onvoldoende waarborgen richting de klant. Dat betekent dat je hard moet werken om goed personeel binnen te halen. Onze vader zag in 2013 al dat er krapte ontstond op de arbeidsmarkt. Daarom zijn we zelf mensen gaan opleiden. In eerste instantie waren dat voornamelijk statushouders. Dat heeft erin geresulteerd dat we via onze Niyata Academy de afgelopen tien jaar meer dan duizend mannen en vrouwen hebben opgeleid tot volwaardig elektrotechnisch en/of zonnepanelen installateur, inclusief het bijbehorend VCA-certificaat”, vertelt Tansel Kiliç, die liever niet praat over ‘mensen met afstand tot de arbeidsmarkt’. Een arbeidsmarkt met afstand tot de mensen, dat is volgens hem een betere omschrijving, waarmee hij maar wil aangeven dat bedrijven zelf wel wat meer open mogen staan voor mensen met een andere achtergrond.

Loyaliteit

Momenteel werken bij Niyata Energy zo’n vijftig medewerkers in vaste dienst. Het bedrijf hecht grote waarde aan sociale betrokkenheid. “Als een van onze werknemers met een probleem bij ons komt, dat kan bijvoorbeeld financieel zijn of in de relationele sfeer, privé of zakelijk, gaan we altijd samen op zoek naar een oplossing. Dat betaalt zich op een later moment terug in loyaliteit”, vertelt Yasin. “Kijk, pv-panelen installeren kan iedereen, maar sociale en maatschappelijke betrokkenheid wordt nog wel eens vergeten. Wij willen er zijn voor onze medemensen.” Die betrokkenheid komt volgens het tweetal deels vanuit hun moslimgeloof, maar heeft ook zakelijk gezien voordelen. Zo bleven de activiteiten van Niyata Energy niet onopgemerkt bij Vattenfall. Niyata Energy is nu partner van de Zweedse energieleverancier en verzorgt voor hen een groot deel van het pv-installatie-werk.

Kritiek organiseren

De vraag is, nu het bedrijf doorgroeit, hoe je je medewerkers betrokken houdt. Tansel: ”We zijn nu bezig om een schil te creëren rondom het management, omdat het lastig is om die persoonlijke aandacht te hebben voor alle collega’s. We selecteren daarvoor collega’s die hun vak beheersen, maar ook aandacht hebben voor het sociale aspect.” Het is een punt waar Flören aan het eind van de middag nog even aandacht voor vroeg. “Zo’n schil is ook een manier om op de hoogte te blijven van wat er bij je personeel leeft. Familiebedrijven zijn vaak naar binnen gericht en zetten de luiken niet graag open. Daarom is het belangrijk om je eigen kritiek te organiseren. Zorg dat er voldoende mensen zijn die kritisch naar je organisatie kijken. Dat kan door een Raad van Advies, maar het kan ook door binnen je eigen organisatie een veilige sfeer te creëren, zodat er vertrouwen is en mensen kritiek durven te geven.”